Patronlar Değişime Direniyor

Kurumsallaşırken zorlu bir süreçten geçen aile şirketlerinde patronları en çok değişim zorluyor. Baraka Danışmanlık Kurucusu Reha Abi’ye göre asıl sorun, patronların değişimi istemelerine rağmen değişimi içselleştirememeleri

Son zamanlarda kurumsallaşan aile şirketi sayısı hızla artarken, bu sürecin çok da kolay olmadığı bilinen bir gerçek… Uzun yıllardır aile şirketlerinin kurumsallaşma sürecinde patronlara danışmanlık yapan Baraka Danışmanlık’ın kurucusu Reha Abi, yıllar önce Sabancı Holding’in kurumsallaşma sürecinde yer alan ve rahmetli Sakıp Sabancı’nın başlarda “Ben anlamadım. Önceleri elimi cebime sokup parayı ben ödüyordum şimdi ise elini benim cebime sokup çalışanların parasını sen ödüyorsun. Nerede kaldı benim ağalığım?” diye sorduğunda fark etmiş aslında işinin çok zor olduğunu…

Türk aile yapısının özellikleri nedeniyle çoğu zaman kurumsallaşma sürecinin zorluklarını, patronların değişim isteyip değişimi içselleştirememeleri nedeniyle yaşanan sıkıntılara bire bir tanık olmuş. Şimdilerde yine odak noktası aile şirketleri… Çünkü kurumsallaşmak isteyen ama bu zorlu sürece girmekten korkan patronlara danışmanlık yapan Abi, asıl zorluğun patronların şirketlerini çocukları gibi görüp, bir sisteme oturtma konusunda yaşadıkları sıkıntılar olduğunu söylüyor. Ve bunu da Lübnanlı şair ve filozof Halil Cibran’ın “Çocuklar” şiiriyle anlatıyor:

Sizin diye bildiğiniz evlatlar gerçekte sizin değildirler, / Onlar kendilerini özleyen hayatın oğulları ve kızlarıdırlar, / Sizler aracılığıyla dünyaya gelmişlerdir ama sizden değildirler, / Sizlerin yanındadırlar ama sizlerin malı değildirler, / Onlara sevginizi verebilirsiniz ama düşüncelerinizi asla, / Çünkü onların kendi düşünceleri vardır, …

Kendinizi onlara benzetmeye çalışabilirsiniz, / Ama onları kendinize benzetmeye çalışmayın hiç , / Çünkü hayat ne geriye gider ne de geçmişle ilgilenir, / Sizler, evlatların birer canlı ok gibi fırlatıldıkları yaylarsınız, / Yayı gerenin elinde seve seve bükülün, / Çünkü oku atan O güç, uzaklaşan okları sevdiği kadar, / Elindeki sağlam yayı da sever …”

Boğaziçi Üniversitesi’nde insan kaynakları, yönetim ve bireysel gelişim alanında ders- ler de veren Reha Abi ile Türkiye’deki aile şirketlerini, yaşadıkları sıkıntıları ve çözümlerini konuştuk…

Kurumsallaşmak gerçek anlamda nedir?
Kurumsallaşmış dediğimiz zaman insanlar bürokratik devlet gibi yapıları düşünüyor. Aslında “kurumsallaşmış” demek insanların yaptıklarıyla ile ilgili hesap verebildiği, sorumlulukların açık net olarak belirlendiği, hedefleri belirlenmiş ortamlar anlamına geliyor. Ama bakıldığında, bir patronla konuştuğumuzda “Ben buranın bir devlet dairesi olmasını istemiyorum” diyor. Yanlış bir algı var. Kurumsallaşma ne yazık ki yanlış algılanıyor aile şirketleri tarafından. Bunun nedeni de bugüne kadar yaşanan deneyimlerde gelen insanların belli prosedürleri veya kuralları dikte etmeye çalışmaları.

Bu algının oluşmasında aile şirketi danışmanlarının etkisi var mı?
Elbette. Aile şirketi danışmanlığı Türkiye’de beş -altı yıldır var. Danışmanlar rehber ve yol gösterici olmak zorunda. Aile şirketindeki danışmanlıkta en önemli konu aile üyelerinin danışmana güvenmesi.

Kişisel uyuma dikkat ediyorlar mı?
Kesinlikle. Çünkü aile aynı dili konuşmak istiyor. Sonuçta bütün kararları aile vermek zorunda. Danışman karar vermez, danışman yol gösterir. Danışman deneyimlerini paylaşır, sistem oluşturur. Aile şirketinde baba hayattaysa iş önce oradan başlıyor. Eğer baba veya dede değişime izin verirlerse o zaman kurumsallaşma oluyor.

Her şey babada ya da dedede bitiyor aslında?
Kesinlikle. Bir örnek vereyim. Danışmanlığa başladığım ilk yıllardı. Gıda sektöründe faaliyet gösteren bir aile şirketi vardı. Bir baba ve iki oğlu var şirkette. Oğullar yurtdışında okumuş, iyi eğitimli. Değişim için çocuklar yola çıkmış. Görüştük, her konuda anlaştık. Ama dikkatimi çeken bir şey vardı. İşin başında olan baba bu konuda hiç ortalıkta değildi. Çocuklara, babalarını sordum. Ben de babayla konuştum. “Şirkete bir değişim olacak siz neden öyle sessiz kalıyorsunuz?” diye sordum. Projeyi anlattım, fiyatı söyledim. “Sekiz ay projeyi yapacaksın, paranı alacaksın. Ama senden tek isteğim var, bu şirkete girdiğin zaman şirket nasılsa çıktığında da aynı olacak” dedi. Ben de tabi ki çalışmaktan vazgeçtim.

Değişimi isteyip değişime karşılar aslında?
Evet. Kolay değil. Kurucular cidden bu şirketleri kuruyorlar, kendi çocukları gibi bakıyorlar. Babalar nasıl ki çocuklarının alacağı arabaya, evleneceği kıza karışmak istiyorsa, şirketin de her şeyine karışmak istiyorlar.

Aile şirketlerinin kurumsallaşmada zorluk yaşanmasında patronların egosu etkili mi?
İnsanların egosunun ihtiyaçları var. Bunların biri güç. Kesinlikle gücü kullanmayı başkalarına vermek istemiyorlar. Karar alma, işe girme, işten çıkma gibi… Örneğin bir aile şirketi paraları olmadığı halde yatırım yaptı ama şu an zor durumda. Finans uzmanları var ama dinlemiyorlar. Sonuçta patron, aile üyeleri kural ve kaideleri kendileri belirlemek istiyor. Peki o zaman finans uzmanının ne işi var? Onları bu noktaya içgüdüleri getirdi, ona güveniyorlar. Ama artık değişen dünyada içgüdülerin yanı sıra rakamlar da çok önemli.

Şirketlerde sorun nerede başlıyor?
Her aile konuşuyor, farklılaşmak istiyor aslında. Ama bakıyorsunuz, liderler vefat ettikten sonra herkes kendi düşünceyi uygulamaya başlayınca sorun oluyor. Ana birlik ana inanç yok olunca sıkıntı başlıyor. Türkiye’de birçok yapı çoklu aile. Yani sadece bir baba ve çocukları değil, amcalar, teyzeler, halalar var ve aileler kurdukları şirketi çocuklarıymış gibi görüyor.

Hangi sektördeki şirketler kurumsallaşmaya daha yatkın?
Sanayi bazlı şirketlerde kurumsallaşma daha kolay oluyor. Çünkü sanayide bir sistem var. Ama diğerinde baba ticaret yapıyorsa, çocuğuna öğretmeye çalışıyor ve kişilik özellikleri buna uygun mu hiç bakmıyor.

Bu ne kadar doğru?
Bunu bir örnekle açıklayalım. Bir marketler zinciri. Baba, oğlu üniversiteden mezun olur olmaz şirketin başına genel müdür yapmış. Ama hala her şeyi baba yönetiyor. Ve bütün aile üyeleri çocuğun arkasından dalga geçiyor.

Aile anayasası da konuşulan konulardan.. Bunu açar mısınız biraz?
Dünyaya baktığımızda her aile şirketinin bir aile anayasası var, olmalı da. Aile anayasasının hazırlanması için de mali müşavir, yönetim danışmanı ve hukukçunun bir arada olması gerekiyor. Çocuklar bu şirkete nasıl girer, nasıl çıkar hepsinin yazılması gerekiyor. Türkiye’de bu yeni yeni oluşmaya başladı. Güler Sabancı mesela iş hayatına satın alma elemanı olarak başlamıştı. Çünkü aile şart koşmuştu: Bir aile üyesi çalışacaksa şirketin tüm departmanları hakkında bilgi sahibi olmalı.

Bu konuda ailelere ne gibi önerileriniz olabilir?
Aile öncelikle çocuklarını, yetkinliklerini, kurumun ihtiyaçlarını düşünüp hareket etmeli. Benim ailelere önerim, çocukların şirkette çalışma gibi bir zorunluluklarının olmadığını düşünmeleri. Çalışacaksa dastandart bir çalışan olarak başlamalı,gerekli performansı gösteriyorsa ona göre terfi etmeliler. Diğer çalışanlara göre daha hızlı yükselebilirler. Ama orada ne iş yapıldığını öğrenmeden başa getirilirlerse o zaman sıkıntı yaşanıyor.

Türk aile yapısının etkisi nedir kurumsallaşmada?
Türkiye’de genelde çalışanları anne baba gibi yönetmeye çalışıyorlar. Aslında doğru bakış açısı şu: Müdürüm benim ne annem ne babam. Benim iş yapmaktan sorumlu olan, beni geliştirecek kişi.

Duygusal beklentilere giriliyor?
Evet. Ama şu anda 80 sonrası doğumlular fark yaratmaya başladı. Onlar yöneticileri artık anne baba gibi değil, mentor koç gibi görmeye başladılar ya da onu talep ediyorlar. 60 doğumlu yöneticiler bunu çok rahat başaramıyor. Aile şirketlerine bakıldığında, kurucular şirkete, çalışanlarına çocuğu gibi davranıyor. Bunun kötü olduğunu söylemiyorum ama anne baba içgüdüsü durdurulamadığı için sorun yaşanıyor. Kurumsallaşma ise “bağımlılık” değil “bağlılık” diyor. Ama onlara abi, abla, baba gibi davranıldığında onlar da aynı duygusal tepkileri veriyor.

Aile üyelerinin çok fazla çalışıyor olmalarının temelinde ne var?
Bu insanlar izin günlerinde ne yapacaklarını bilmiyorlar. Ayrıca bir gün işe gelmezse işin batacağını düşünüyorlar. Bunun nedeni bağımlılık ve güvensizlik. Birçok kurucu patron o işi ondan daha iyi kimsenin yapacağına inanmıyor. İşin doğasına bakıldığında şirketin kuruluş ve emekleme dönemlerinde bu çok normal. Daha sonra patronlar insan çalıştırmayı öğrenmeli. Ama bunu çok zor öğreniyorlar.

Avrupa’daki şirketlerde durum nasıl?
Türk ve Avrupa aile yapısı çok farklı. Bir kere ona bakmak lazım. Türkiye’de çocuklar 30 yaşına da gelse hala büyümemiş gibi görünüyor. Hala o yaştaki birine annesi, “Oğlum üşüteceksin, sırtına kazağını al” diyebiliyor. Oysa Avrupa’da 18 yaşından sonra artık çocuklar kendi hayatlarının sorumluluğunu alıyor. O yüzden aile şirketlerinin kurumsallaşması çok daha kolay ve kısa zamanda oluyor.

Kurumsallaşma konusunda en başarılı şirket denildiğinde hangi şirket geliyor aklınıza?
Kurumsallaşmanın en başarılı örneği bence Borusan Holding Türkiye’de. Bugün bakıldığında çalışanın da patronun da çok mutlu olduğu bir aile şirketi Borusan Holding. Aile üyeleri çok mücadele etti. Patron kolay kolay özgürlüğü vermedi çocuklarına. Kurumsallaşmanın en önemli mimarı bugünkü CEO’ları aynı zamanda. Çok başarılı danışmanlarla çalıştı.

Kültür uyuşması önemli

Danışmanları seçerken nelere dikkat edilmeli?
Kültür uyuşması çok önemli. Ailenin temel nokta danışmanın kendisine nasıl katkıda bulunacağını net anlaması lazım. Danışmanlık, dosyaları hazırlayıp rafa koyma süreci değildir. Yolculuk arkadaşı, rehberdir. Aile sana güvendiği zaman rehberliğini kabul ediyor. Karar vermeyi ve karar vermenin delege edilebileceğini öğrenmeleri gerekiyor. Nasıl delege edileceğini öğrenmeleri gerekiyor. Ve güvenmeleri gerekiyor. Ama güven de basamak basamak oluşuyor. Ama birine “kralsın” dedikten sonra ona tahtını ve tacını vermek lazım. Genel müdüre kralsın deyip, onun yapması gerekenleri patron yapıyor. Yetkisiz genel müdürler oluşuyor.

Kârdan başka bir amaç olmalı

Kurumsallaşmayı “moda” olarak görenler de var mı?
Aile şirketlerinde yaşanan en büyük sorun değişime inandıklarını söyleyip bunu içselleştirmiyor. Birçok patron bir moda ya da arkadaşlarına bakarak konuşuyorlar. Aslında bir temel ihtiyaç var. Şirketin varlık sebebi. Şirketin ne için var olduğu sorulduğunda “kâr etmek” deniyor. Oysa başka bir amaç da olmalı. Kâr, yapılan faaliyetin sonucu. Şirketler belli bir amaç için yaşarlar. Kâr evet büyümeye yardım eder. Ama sonuçta bu bir çıktıdır. Öncelikle aileler şirketlerin niçin var olduğunun farkında olmalı, bunun içini nasıl dolduracaklarını bilmeleri lazım. Sistemler ve büyümeye ihtiyaçları var. Örneğin Apple, ürünleriyle statü vermek için var. Yapılan araştırmalara göre gelir seviyesi çok düşük olanlar bile IPhone kullanıyor.

Şirketler 300 – 500 yıl yaşayabiliyor

Tüm aile şirketleri kurumsallaşmak zorunda mı?
Sürekli olmak istiyorsa evet. İnsanların ömürleri belli. Ama şirketlerin değil. Şirketlerin ömürleri insanlardan daha uzun. İnsanlar 80 yıl yaşarken şirketler 300-500 sene yaşayabiliyorlar. Şirketin yaşamsını istiyorlarsa evet kurumsallaşmak zorundalar.

“Davranışlar da değişmeli”

Davranış modellerinin değişmesi mi gerekiyor?
Aile şirketlerinde en büyük problemlerden biri de bu davranış modelleri. Yeni davranış modellerini kullanmaları gerekiyor. Hitaplarını değiştirmeleri gerekiyor. Davranış değişikliği zor aslında. Sıkıntı da buradan geliyor. Düşündüklerinden farklı olarak kurumsal olmak, şirketin yaşaması, sürekli olması konusunda algı ve istekleri var ailelerin. Bunun için birtakım kararlar almak ve davranış değişikliğine gitmek gerekiyor.

Bir örnek verebilir misiniz?
İki kardeşin başında olduğu bir şirket var. Genel müdür atandı. Kurumsallaşma sürecinde. genel müdüre tam yetki verildi. Ve bu her çalışana hem sözlü hem de yazılı olarak bildirildi. Çok kısa bir süre sonra kardeşlerden biri çalışana telefon açıp “Raporları bana yollamaya devam edeceksiniz” dedi. Halbuki konuşulan raporların genel müdüre iletilmesiydi. Karar aldılar ama davranış değişikliğine gidemediler. Çalışanların da aklı karışıyor bu durumda.

Kaynak : Eylem Aktay - Sabah

Bir Cevap Yazın